The Strategy to Performance Gap

Harvard Business Review publicerade sommaren 2005 en längre artikel med titeln ”Turning Great Strategy into Great Performance” (finns tillgänglig för köp på www.hbr.org). I en större studie som utgjorde underlag till artikeln konstaterades att endast ca 60% av strategiernas potentiella värde realiserades.

Frågan som ställs är varför företagen inte fick ut den fulla effekten och vad som krävs för att så ska bli fallet. Många företag spenderar väldigt mycket tid och energi på att ta fram välformulerade strategier, och i det läget måste också implementeringen fungera.

”The Strategy to Performance Gap” som framträdde beror på ett antal faktorer där den gemensamma nämnaren är svårigheten att förstå om gapet uppstår pga. dålig planering och/eller brister i genomförandet. Dessa problem har sin grund i de processer som tillämpas för att göra prognoser och övervaka dessa:

  • Företag följer inte upp utfall mot långsiktiga planer
  • Fleråriga prognoser träffas sällan
  • Strategin realiseras inte fullt ut pga. otilltäckliga resurser och kommunikation, otydliga actions/aktiviteter, oklara ansvar, stuprörs-mentalitet m.m.
  • Orsakerna till underprestation är osynlig för högsta ledningen, avsaknad av ‘early warning’ mekanismer
  • Underprestation föder en kultur där underprestationen blir norm

Lösningen på utmaningen handlar om att arbeta med såväl planering/prognos och implementering parallellt och höja nivån för båda delarna samtidigt, med en klar koppling däremellan. Sju regler för att komma tillrätta med gapet ställs upp:

  1. Formulera strategin enkelt och konkret på de nivåer där den skall implementeras
  2. För en dialog kring antaganden, inte prognosen i sig
  3. Sätt upp ett stabilt ramverk för att kunna prata samma språk
  4. Diskutera resursfrågorna tidigt i processen
  5. Identifiera prioriteringarna
  6. Övervaka kontinuerligt framdriften
  7. Belöna och utveckla implementeringskompetensen

Genom att diskutera antaganden hamnar planeringsarbetet i en annan dimension där man undviker konflikten mellan högsta ledningen önskan att lägga överambitiösa planer (sk. ‘hockeyklubba’) och mellanchefernas vilja att snarare lägga sig under faktiskt möjligt utfall. I den sistnämnda delen skapas förutsättningar att kunna överleverera mot prognos, vilket ofta har en påverkan på bonusar.

Ovanstående sju regler skapar en tydlighet på alla nivåer, goda förutsättningar att lyckas med implementeringen samt uppföljning av konkreta aktiviteter och mål. Diskussionsklimatet skiftar åt mer konstruktiva dialoger kring antagandena och vilka ytterligare åtgärder som kan genomföras.

Företag som är starka i implementering av sin strategi visar sig också lägga större tonvikt på utveckling. Över tid uppstår en ‘kulturell multiplikator effekt’ där individer och organisationen som helhet blir mer självsäkra, antar utmaningar och drivs att utveckla verksamheten.

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.