Styr strategin verksamheten eller tvärtom?

Organisationer styrs idag huvudsakligen på det finansiella planet via resultat- och balansräkning mot en budget som bäst upprättad 4-5 månader tidigare. Baksidan är ett reaktivt beteende där mycket tid ägnas åt att förklara avvikelser, många gånger beroende på faktorer som kan vara svåra att påverka (volymförändringar pga. konjunktur, valutakurser eller andra extraordinära händelser). Konsekvensen av detta arbetssätt är att fokus kring strategin och dess implementering blir lidande.

I anslutning till bokslutet och i synnerhet i de fall där det uppstår negativa avvikelser kan många gånger åtgärder för att komma tillbaka till budgeterade nivåer diskuteras. Men utmaningen här är tudelad:

  1. Är det realistiskt att klara uppsatt budget under kommande perioder givet omständigheterna?
  2. Hur säkerställer vi att detta faktiskt blir gjort?

För första punkten krävs att en kvalificerad analys genomförs med syfte att ta reda på om det finns tillräckligt stora effektiviseringar tillgängliga. Om omständigheterna som har orsakat det negativet avviket ligger utanför den ansvarige chefens kontroll blir det naturligtvis omöjligt för denna chef att komma tillbaka till budget.

Exempelvis kan vi ha en chef som ansvarar för en leverans- eller tillverkningsprocess med en budget som baseras på en given volym, men där ansvaret för försäljningsarbetet ligger på en annan avdelning. I ett läge med en vikande försäljning är det snarare inom den senare avdelning som man bör diskutera en handlingsplan.

Om det finns utrymme för effektiviseringar inom ovan nämnda leverans- eller tillverkningsprocess måste analysen påvisa denna dels i ekonomiska termer och dels vilka åtgärder som måste genomföras för att nå dit. I annat fall blir det ett luftslott som aldrig kommer att kunna infrias.

När vi har analysen på plats finns ett beslutsunderlag som är realistiskt och genomförbart. Nästa steg blir då att hantera styrning och uppföljning för att säkerställa att vi verkligen når budget. De flesta förändringar i en leveransprocess tar åtminstone 3 månader för att ge fullt genomslag. Det krävs då också en kontinuerlig uppföljning, att enbart invänta ett månadsbokslut för att se hur det gick räcker inte. Därför är det avgörande att hitta en modell för styrning och uppföljning som fungerar i det aktuella fallet.

Bygg denna modell så enkelt som möjligt. En Excelfil där man samlar ett fåtal nyckeltal som uppdateras en gång per vecka räcker långt. Det centrala är att agera, och på ett sådant sätt att sannolikheten för att lyckas med implementering ökar. Våra beslutsstödsystem är idag väl utvecklade, men många gånger tar det för lång tid att bygga upp den data och information som krävs här och nu.

Nästa steg är att komma in i en mer proaktiv styrning baserat på strategi snarare än periodens utfall. Här måste modellen för styrning och uppföljning börja användas på ett bredare plan och över större delar av organisationen. I detta läge kan det finnas ett stort värde i att sätta upp beslutsstödssystemet med den information som krävs för att styra verksamheten mot den uppsatta strategin.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.