Resume av boken This Is Lean

This Is Lean av Niklas Modig och Pär Åhlström ger ett nytt perspektiv på begreppet Lean och illustrerar vår felaktiga syn på vad Lean egentligen innebär.

Begreppet ‘Lean production’ dök upp första gången 1988 i en studie av olika biltillverkares produktionssystem där man slog hål på myten att produktivitet byggde på skalfördelar och avancerad teknik. Över tid har konceptet fått fotfäste över hela världen och börjar också i allt högre utsträckning tillämpas i såväl tjänsteföretag som offentlig sektor. En het diskussionsfråga har varit tillämpbarheten av Lean i t.ex. offentlig sektor eftersom det är en helt annan typ av verksamhet. Detta illustrerar problematiken med hur vi definierar Lean. I vår strävan att förstå hur Toyota lyckades försöker vi i väst avkoda deras produktionssystem och bygga upp en tydlig modell med en rad principer och införa denna på våra egna verksamheter. Av naturliga skäl får vi problem att hantera Lean i t.ex. den offentliga sektorn om vi ser på Lean som en modell som ska läggas ovanpå en existerande organistion.

I boken ges en definition som ligger på en högre abstraktionsnivå: ”Lean är en operationell strategi som prioriterar flödeseffektivitet över resurseffektivitet”. Lean är alltså inte en uppsättning metoder och verktyg, utan en operationell strategi för att uppnå organisationens mål. Det vi idag kallar Lean är något som inom Toyota har utvecklats baserat på deras värderingar och principer. Metoderna och verktygen som vi tänker på som Lean har tillkommit som en nödvändig konsekvens av de värderingar och påföljande principer som formulerades inom Toyota.

Flödeseffektivitet kontra resurseffektivitet är den grundläggande utgångspunkten för ovanstående definition av Lean.

matrix_thisislean

 

Flödeseffektivitet fokuserar på en enhet (t.ex. bil under tillverkning eller en patient inom sjukvården) som befinner sig i en process. Processfokus blir därför en avgörande komponent om man väljer flödeseffektivitet. Traditionellt ligger vårt fokus på resurseffektivitet, dvs att utnyttja t.ex. maskiner och personal maximalt med mått som debiteringsgrad och utnyttjandegrad. I boken ges en definition av flödeseffektivitet: ”Flödeseffektivitet är summan av värdeadderande aktiviteter i relation till genomloppstiden”. En kompletterande beskrivning är densiteten av värdeöverföring till enhet som befinner sig i processen snarare än hur snabbt värdet överförs till enheten. Översatt till ovanstående bild handlar det om att röra sig till höger och om möjligt uppåt i diagrammet.

Att kombinera både flödeseffektivitet och resurseffektivitet är oftast mycket svårt, det handlar därför om att välja huvudsaklig strategi, även om man självklart bör sträva efter kombinationen. Ryanair är ett bra exempel där resurseffektiviteten är huvudmålet. Variationen i processen är det huvudsakliga hindret för att kunna uppnå både flödes- och resurseffektivitet. Utmaningen är därför att öka förutsägbarheten och minska variationen.

Ett bra exempel är passagerare på en flygplats. Hela processen från att enheten (passageraren) lämnar dörren till att de når sin destination innehåller en lång rad omständigheter som påverkar variationen. Trafik och väglag skiftar över året, olyckor kan inträffa och man vet inte hur långt bort på parkeringen man hamnar. Därför tar vi till ganska rejäla säkerhetsmarginaler redan här. Flödet genom säkerhetskontrollen är beroende av när passagerare anländer och hur många flighter som avgår inom en given tidsram. Den uppenbart höga variationen i denna process (passagerare från dörr till destination) gör att den totala genomloppstiden också ökar.

En positiv del med att fokusera på flödeseffektivitet är det som i boken benämns ‘superflous work’ som skapas genom ett för stort fokus på resurseffektivitet. Superflous work innebär att man tvingas ta hand om sekundära behov som genereras av många omstarter på samma enhet, många enheter samtidigt i flödet och långa genomloppstider. Exempel är att man hinner glömma och måste sätta sig in i t.ex. ett ärende på nytt. Administrativa rutiner skapas och kraven på dokumentation ökar för att kunna hålla reda på alla enheter istället för att processa enheten snabbt. En uppdelning av processen i mindre steg med syfte att skapa effektivitet i det enskilda steget leder till att flera personer måste sätta sig in i t.ex. samma ärende.

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.